Iomar Tavares comemora 65 anos da MIP Engenharia com inovação

Iomar Tavares, presidente da MIP Engenharia, é o convidado de hoje da temporada Minas S/A Legados em todas as plataformas de O TEMPO.

À frente de uma das organizações mais longevas e resilientes do setor de montagem eletromecânica no Brasil, que preserva o mesmo CNPJ há 65 anos, o executivo detalha como a solidez técnica e a preservação do "núcleo duro" de talentos converteram a companhia em parceira estratégica de gigantes da mineração, siderurgia e energia.

Nesta conversa, Iomar, que iniciou sua trajetória na empresa como auxiliar e ascendeu ao topo da gestão, compartilha sua experiência de superação de crises e discute o novo horizonte tecnológico do grupo: a implementação de inteligência artificial nos canteiros, a expansão para o setor de transição energética por meio do cobre e o compromisso inegociável com a segurança do trabalho e a ética corporativa, chancelada pelo selo Pró-Ética.

A seguir a entrevista de texto e o vídeo na íntegra:

A MIP Engenharia faz parte do Grupo MIP, que tem a Multilift, a MIP Investimentos e a MIP Construtora. Queria que você desse um panorama das diferenças entre esses vários braços da holding.

A MIP Engenharia, que é a mais antiga de todas as empresas, nasceu em 1961. Por coincidência, eu também nasci em 1961. Então, ambos estamos fazendo 65 anos este ano. À medida que a empresa foi crescendo, os acionistas quiseram alocar capital em outros investimentos e diversificar um pouco; assim, criou-se a MIP Construtora. Com o tempo, criou-se a Lift, que incorporou o que era de um irmão do principal acionista, o Antônio Fatorelli. Junto com o Pedro Paulo, que é o irmão dele, eles trouxeram também a Multilift para o grupo e, em 2019, criou-se uma holding. Naquele momento, também foi criada a MIP Investimento, onde queríamos investir em energia, saneamento e diversificar um pouco o grupo. A MIP Engenharia é a mais antiga e nós já estamos no mercado com os principais clientes, que são Vale, Gerdau, Petrobras, Samarco e Anglo American.

A MIP é uma empresa familiar?

A holding hoje é controlada por três famílias. Tem o Antônio Fatorelli, a do João Bosco e a do Pedro Paulo, o irmão que já é falecido e que hoje está representado pelo sobrinho dele, o Rafael, junto com a mãe, a Mara. A holding, então, é dona das várias empresas, e cada empresa tem os minoritários. Por exemplo, a holding é dona de cerca de 91% da MIP Engenharia, 95% da MIP Investimentos, um número próximo de 95% a 97% da Multilift e em torno de 97% da construtora. Por que isso? Porque em cada empresa alguns diretores minoritários têm uma participação, são acionistas. É uma política adotada há muito tempo, desde a época em que o Antônio Fatorelli assumiu a empresa, em 1986, e funciona muito bem.

A MIP Engenharia tem a longevidade.

A MIP Engenharia – e para mim é uma honra muito grande dizer isso, principalmente no nosso setor, onde há uma mortalidade de empresas muito grande – é que é o mesmo CNPJ desde 1961.

E não teve que fechar em crises e reabrir com outro nome? Nada?

Nada. É o mesmo CNPJ. Nessa área de construção pesada, trabalhos industriais e plataformas, é uma coisa bem difícil de acontecer. Eu sempre falo com o pessoal: "Não conheço outra empresa mais longeva do que a MIP Engenharia nesse setor no Brasil. Pode até haver alguma empresa estrangeira mais antiga aqui, mas, genuinamente brasileira, ela é uma das mais longevas, se não for a mais antiga".

São 65 anos e mais de 300 obras. Como a MIP Engenharia está delineada hoje nos negócios no Brasil?

Hoje, o core business da MIP é a montagem eletromecânica. Somos montadores de usinas. O cliente fornece a base civil, a estrutura, a tubulação e os cabos, e eu faço toda a montagem, coloco para rodar, entrego para o comissionamento e, posteriormente, realizamos os testes com carga.

Ou seja, o cliente não se preocupa com essa jornada da construção?

Ele acompanha sempre, tem o gerenciamento cobrando prazos e qualidade. Mas hoje há um ponto de maior risco: a segurança do trabalho. Isso, para nós, é um valor, e valor para todos os nossos clientes. O que queremos é chegar em uma obra, colocar 2.000 ou até 3.000 pessoas, e que ninguém saia machucado; que todos voltem para casa inteiros. Esse é o maior valor que temos e o que mais exigimos nas nossas obras.

E a gente sabe que essas áreas de mineração, siderurgia e energia demandam muita gente.

Sim. E hoje há várias fases no nosso setor. Acompanhamos crises muito sérias. A MIP trabalha muito para commodities, principalmente produtos vendidos para a China, como o minério de ferro. Em 2013, tivemos a crise das commodities e o setor deu uma encolhida absurda. Ficamos em crise entre 2016 e 2018.

O que vocês fizeram para sobreviver a essa crise? Você já estava como CEO desde 2015, não é?

O nosso negócio depende de pessoas, de gente qualificada, principalmente o "núcleo duro" da sede e nossos engenheiros. O principal objetivo era manter as pessoas. Precisávamos de obras suficientes apenas para manter o quadro, porque, quando você perde essas pessoas, buscá-las de volta no mercado é muito complexo. Elas já estão em outra empresa, não querem correr o risco e eu não posso contratar gente externa sem a cultura da MIP para fazer uma obra; o risco seria enorme. Nesse período, fizemos pequenas obras de R$ 3 milhões ou R$ 5 milhões apenas para manter a equipe e ter caixa para pagar o pessoal. Em 2019, o mercado começou a soltar algumas obras, inclusive na Petrobras, na área de óleo e gás. Ganhamos uma obra remanescente do Comperj, mas gastamos dois anos só para assinar o contrato. Quando começamos a executar em 2020, veio a pandemia.

Você considera que a pandemia foi a pior crise para o escopo da MIP Engenharia?

Eu sou suspeito para falar, pois estou fazendo 40 anos de empresa este ano. De lá para cá, tivemos muitas crises de falta de obra. Em 2020, 2021 e 2022, sentimos problemas sérios de caixa. Diria que, nos meus 40 anos aqui, foi a pior crise. O que faz uma empresa sucumbir não é a falta de obra, é a obra mal executada, feita com prejuízo. Aprendi uma frase há muitos anos com um colega da Andrade Gutierrez: "Faturamento é vaidade, lucro é contabilidade e caixa é realidade".

E depois de encostar o barquinho e deixar a tempestade passar, como o mercado se desenvolveu?

Diria que os últimos três anos (2023, 2024 e 2025) foram anos muito bons. A mineração é o grande boom. Na siderurgia, fizemos reformas para a Usiminas. É interessante: em 1996 e 1997, a MIP Engenharia fez a reforma de um lingotamento e, em 2023, fizemos de novo a mesma reforma no mesmo equipamento. Com a Gerdau, fizemos as duas coquerias; a primeira em consórcio e a última sozinhos.

Muitas empresas estão colocando IA (Inteligência Artificial) para otimizar processos. Isso já é realidade na MIP?

Já começamos. É uma mudança de cultura pesada, tipo uma revolução industrial. Eu estava em uma obra em Canaã dos Carajás (PA) recentemente e o pessoal já me mostrou o que a IA pode fazer no acompanhamento de obras e simulação de avanços semanais. Também estamos fazendo um treinamento muito forte com a Fundação Dom Cabral (FDC).

No âmbito tecnológico, vi que a MIP tem guindastes de até 250 toneladas. Como manter os equipamentos atualizados?

Nos últimos três anos, investimos acima de R$ 60 milhões em equipamentos. Modernizamos a frota toda; a média de idade hoje dos equipamentos é de três a quatro anos. Dá menos manutenção.

O setor de saneamento vai demandar mais de R$ 1 trilhão de investimentos. A MIP tem interesse?

A parte que está próxima do nosso core business, como estações de bombeamento, tubulação e elétrica, nós podemos fazer. Estamos de olho em parcerias com quem tem mais experiência nesse setor específico, como a Sabesp. Mas só entraremos naquilo que sabemos fazer. Não adianta pegar obra sem expertise; isso suja o nome se você precisar abandonar o cliente. E a MIP nunca abandonou um cliente. Mesmo quando estávamos perdendo financeiramente, nós entregamos.

Como é a estrutura num pico de obra?

Hoje você precisa ter "licença social". Em Conceição do Mato Dentro (MG), que tem 22 mil habitantes, cheguei a ter 3.000 funcionários. Aumentei a população da cidade em 10%. Tivemos que fazer alojamento e dar refeição para mais de 2.000 pessoas. Tudo por conta da MIP. O mais fácil hoje é executar a obra; o difícil é a logística de hotelaria, transporte e treinamento de pessoas. No ano passado, chegamos a ter mais de 4.000 pessoas alojadas.

A MIP tem um sistema de compliance que tem como base a Lei Anticorrupção. Além disso, recebeu diversas certificações internacionais da família ISO. Isso demonstra capacidade de entrega com sustentabilidade?

Sim, temos todas as certificações. E o prêmio mais importante, conduzido pela Juliana (diretora de patrimônio humano, compliance e marketing), é o Prêmio Empresa Pró-Ética (iniciativa da CGU – Controladoria-Geral da União), que conquistamos três vezes. Na área de construção, fomos a primeira empresa a conquistar esse título. É um prêmio que traduz o que somos na realidade, não é só oba-oba.

E os números de faturamento?

No ano passado faturamos acima de R$ 1,6 bilhão, a meta era R$ 1,2 bilhão. Tivemos uma rentabilidade muito boa. Este ano temos uma carteira de cerca de R$ 1,2 bilhão ou R$ 1,3 bilhão já contratada. E para o ano que vem já temos acima de R$ 1 bilhão contratados.

Isso dá tranquilidade.

Antes de ser CEO, eu era diretor comercial e já cheguei em dezembro com apenas um mês de faturamento garantido para o ano seguinte. Hoje, estamos com 3.500 empregos diretos. A capacidade ideal da MIP é entre 4.000 e 5.000 pessoas. Passou disso, a gestão se torna mais complexa.

Você está otimista para os próximos anos?

Estou. A Vale, a Anglo e a Samarco têm bons pipelines na mineração. Óleo e gás também terão muitos projetos, como Regap e Reneste. O problema será: cadê gente para fazer? Por isso temos a Unimip, nossa universidade corporativa por aplicativo.

Para terminar, vamos falar da sua trajetória: 40 anos de MIP. Você esperava ficar tanto tempo assim numa empresa?

Não, nunca. Em dezembro de 1985 eu não tinha nada, nenhuma oportunidade. Fiz teste para trainee na Acesita e fiquei entre os seis escolhidos, mas a MIP apareceu primeiro. O Antônio Fatorelli tinha acabado de assumir como principal acionista, e eu fui o primeiro engenheiro contratado na gestão dele, em 23 de junho de 1986. Comecei como auxiliar. O diretor de operações, Wagner Bichuette, me disse: "Iomar, se em três meses você for aprovado, te passo a engenheiro". Aceitei na hora. No dia seguinte ao prazo, ele me deu a notícia. Passei por obras em Ipatinga, Morro Velho, Bahia, Pará... morei 17 anos em canteiro de obra. Eu sei o que é sofrer as dores do chão de fábrica. Em 2002, fui convidado para ser diretor comercial. Eu disse: "Eu não, eu só sei fazer obra, meu português nem é correto". O consultor me disse: "Iomar, você é um diamante, só precisa ser lapidado". Em 2003 assumi a diretoria e, em 2015, a presidência. Acho que fui preparado para tudo isso.

E você teve um susto de saúde antes de assumir a presidência, não foi?

Foi em 22 de fevereiro de 2014. Eu ia assumir a empresa um ano depois. Eu estava na academia de ginástica e "morri". Meu diagnóstico foi morte súbita abortada. Nasci de novo. Hoje sou um garoto de 12 anos. Na época, perguntei ao acionista: "Você vai querer um cara que já morreu para assumir a empresa?". Ele respondeu: "Agora é que você está preparado". Hoje eu ando com meu próprio desfibrilador aqui no peito e um sensor de glicose. Mudou minha vida, fiquei mais transparente.